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中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)班畢業(yè)論文-改制企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對(duì)策(溫躍光)
發(fā)布時(shí)間:
2010-07-01
來源:
摘要:目前各改制企業(yè)雖然對(duì)人力資源規(guī)劃也有不少的研究,但很少人能從正視改制企業(yè)人員管理因歷史原因存在的特殊性去研究,從而未能從根本上解決這類企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面存在諸多問題,使人力資源規(guī)劃難以與本企業(yè)實(shí)際需求相符,進(jìn)而制約了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。筆者在吸收一些相關(guān)研究成果和總結(jié)自身企業(yè)情況的基礎(chǔ)上,對(duì)改制企業(yè)這種在特定時(shí)期產(chǎn)生的特殊性質(zhì)的企業(yè)群體基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)以及如何貫徹實(shí)施該理念,如何將其應(yīng)用于企業(yè)自身實(shí)際,進(jìn)行了較為深入的分析研究。
關(guān)鍵詞:改制企業(yè);人力資源規(guī)劃
一、改制企業(yè)的概念
改制企業(yè)是按照國(guó)家八部委于2002年11月18日簽署的《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》(2002年859號(hào)文)精神,眾多國(guó)有企業(yè)于幾年前進(jìn)行了改制,分離出來的輔業(yè)部分演變成了今天為數(shù)不少的改制后的中小企業(yè)。這些中小企業(yè),由于是從大型的國(guó)有企業(yè)剝離而來,因此,它既不同于自發(fā)的民營(yíng)企業(yè),又已不再是原來的國(guó)有企業(yè),改制后的職工(下稱改制員工)也既不是土生土長(zhǎng)的民企員工,也不再有國(guó)有企業(yè)職工身份的光環(huán),一時(shí)間,企業(yè)和員工都象是處于一種無所適從的尷尬之中;同時(shí),企業(yè)要生存和發(fā)展,必然要吸收新的員工(下簡(jiǎn)稱非改制員工),這些員工和改制員工由于歷史的原因,在心態(tài)上、待遇上、管理上都有存在巨大的差異,為人力資源管理帶來諸多新課題。如何處理好這些問題,關(guān)系到這些改制企業(yè)的生存和發(fā)展。根據(jù)國(guó)資委宣傳工作局提供的數(shù)據(jù),截止2005年6月有76家央企上報(bào)了改制方案,已批復(fù)的有62家,涉及改制單位3515個(gè),涉及資產(chǎn)959.3億元,安置富余人員93.7萬人;各地方所屬國(guó)有企業(yè)分離輔助國(guó)有大中型企業(yè)987個(gè),主要集中在北京、上海、黑龍江、湖北、四川、甘肅等地,改制單位3247個(gè),安置富余人員81.4萬人。也許在改制的過程中,遇到了一些現(xiàn)實(shí)問題,國(guó)家這項(xiàng)改制進(jìn)展放慢了些,現(xiàn)未有公布近期的有關(guān)數(shù)據(jù)。但就從以上已公布的數(shù)據(jù)看,已是一個(gè)涉及地區(qū)廣、人員、企業(yè)眾多的一項(xiàng)工程。就筆者本人所在的東方電汽集團(tuán)下屬的東汽、東鍋、東電等企業(yè)都進(jìn)行了這項(xiàng)改制,單是東汽就涉及改制企業(yè)三個(gè),改制員工400余人,本人所在單位正是其中之一。
二、改制企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
1、改制企業(yè)人力資源的構(gòu)成
一是從國(guó)有企業(yè)分離出來的員工,俗稱改改員工。按照母企業(yè)分離輔助安置富余人員的政策,不管改制后的企業(yè)是否需要,人員素質(zhì)高低,是否具備所需技能,只要是屬于分流的員工,改制企業(yè)必須無條件接收。
二是企業(yè)改制后新聘用的員工,俗稱非改制員工。改制企業(yè)要生存,要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展,離不開真正具備所需技能和各項(xiàng)素質(zhì)的員工隊(duì)伍,為此,改制企業(yè)在雖然人員眾多的情況下,不得不再多方招聘適用的各類員工。包括各類管理技術(shù)人員、大中專畢業(yè)生、技術(shù)工人等。
三是企業(yè)改制后,使用的勞務(wù)派遣工,俗稱勞務(wù)工。改制企業(yè)是原母企業(yè)的輔業(yè),主要從事服務(wù)和輔助等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),因此也需要大量能吃苦耐勞的服務(wù)人員、輔助人員。同時(shí),這些業(yè)務(wù)的特性就是技術(shù)含量低、勞動(dòng)強(qiáng)度大、工資低,因此人員流動(dòng)性大,改制員工都不愿干。因此改制企業(yè)招用了為數(shù)不少的勞務(wù)派遣工。
四是業(yè)務(wù)外包的人員。改制企業(yè)從母企業(yè)承攬的業(yè)務(wù)一般比較雜,有些業(yè)務(wù)母企業(yè)無精力管理,更無人員實(shí)作,因此,改制企業(yè)承攬后,進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,與社會(huì)上的一些個(gè)體類小企業(yè)合作,這樣可以大量減少用工,降低用工風(fēng)險(xiǎn)。這部份人員雖然屬外包公司員工,但在本企業(yè)從事有關(guān)工作,與改制企業(yè)有著一定的管理與被管理關(guān)系。
2、改制企業(yè)的人力資源管理水平和人員素質(zhì)
目前,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高,改制企業(yè)這種從國(guó)企分離出來的企業(yè),本來就還不會(huì)像純粹的民營(yíng)企業(yè)那樣精干用人,同時(shí)大多都還背負(fù)著一大堆改制員工的重負(fù),且人員素質(zhì)多與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)不符。而企業(yè)的產(chǎn)業(yè)基本還依附于原母企業(yè),發(fā)展戰(zhàn)略不明朗,就很難預(yù)測(cè)潛在的人員過剩或人力不足。普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低而又嚴(yán)重缺人才的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少,人力資源質(zhì)量有哪些不足,大部分改制企業(yè)沒有科學(xué)的數(shù)據(jù)。顯然,這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。在人力供求平衡、人力資源的征聘補(bǔ)充、人員培訓(xùn)計(jì)劃等方面也存在很多問題,這些都是改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。
三、改制企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題
1、對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面。目前很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計(jì)劃, 大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情, 于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人員需求、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。改制企業(yè)因以前只是母企業(yè)的一個(gè)子公司,有的甚至只是一個(gè)部門,用人的問題,都是由上面在管,既無需操心,也無權(quán)決定,因此,人力資源的規(guī)劃更無基礎(chǔ)。
2、公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,影響人力資源規(guī)劃的有效制訂。改制企業(yè)一般都缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,大都是跟著原來母企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈走,母企業(yè)給什么就干什么,給多少就干多少,今天給就今天干,明天給多少不知道,若離開母企業(yè)幾乎無自己的產(chǎn)業(yè)。若與母企業(yè)在親緣關(guān)系上比較緊密(畢竟是從母企業(yè)分離出來的,很多員工的父母、配偶等親人仍在母企業(yè)),加上公司的高層與母企業(yè)高層及各重要部門領(lǐng)導(dǎo)憑借著以前同在母企業(yè)多年的友誼和工作關(guān)系,可能還能維持一段時(shí)間較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)鏈關(guān)系,但是這種穩(wěn)定是很脆弱的;特別是隨著時(shí)間的推移,人事的變遷,這種的脆弱的穩(wěn)定又能維持多久呢?因此,作為改制企業(yè),必須清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。但可惜目前的現(xiàn)狀是很多企業(yè)并沒有這種強(qiáng)烈的危機(jī)感,因此,在較長(zhǎng)時(shí)間仍然跟著感覺在走,沒有一個(gè)自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是在改制后發(fā)展初期,在研發(fā)、營(yíng)銷、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,是國(guó)企向民企的過度,在人事用工方面一方面一時(shí)擺不脫原母企業(yè)的方式,定崗定編工作幾乎還是老一套,另一方面又還沒有作為民企的自己的用工方式;在這種情況下,企業(yè)又沒有一個(gè)自己的明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),因此在人力資源管理方面當(dāng)然很難有明確的規(guī)劃,無法有效的制定,只能摸著石頭過河了。
3、人力資源規(guī)劃的概念不明,與人力資源計(jì)劃相混淆,制約人力資源規(guī)劃的有效制定和有步驟的實(shí)施。改制企業(yè)成立的時(shí)間較短,基本談不上人力資源的規(guī)劃,大都以本年度或近一段時(shí)間各部門各崗位所需人員的增長(zhǎng)數(shù)量及何時(shí)引進(jìn)的工作計(jì)劃為人力資源規(guī)劃。沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)的中、長(zhǎng)期以上人力資源數(shù)量的預(yù)測(cè);根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)提升;設(shè)計(jì)本企業(yè)在未來各個(gè)階段文化的形成、提煉、發(fā)展和傳承等隊(duì)伍建設(shè)所需的全部規(guī)劃。
4、員工構(gòu)成復(fù)雜,用工模式復(fù)雜,管理難度大增,使人力資源規(guī)劃難以準(zhǔn)確制訂。
一是改制員工難管、難出。改制員工是從原母企業(yè)劃轉(zhuǎn)而來,在以往的工作中,管理者與被管理者之間早已形成了固有的關(guān)系模式,各種人際關(guān)系的纏繞和本身相互之間都因難為情而難以嚴(yán)格如像管理新進(jìn)非改制員工那樣嚴(yán)格管控。說起來是“人之常情”,實(shí)質(zhì)上是從國(guó)有企業(yè)統(tǒng)傳過來的鐵飯碗的一種。特別是企業(yè)在處理個(gè)別嚴(yán)重違背企業(yè)利益的員工時(shí),無法像對(duì)待非改制員工一樣照章辦事,該處分就處分,該開除就開除,而總是像有無數(shù)只手拉著,企業(yè)人力資源工作無法正常開展。
二是改制員工工資難降。改制員工的工資結(jié)構(gòu),是從原母企業(yè)而來,改制企業(yè)若想動(dòng)一動(dòng)一般很難,各種補(bǔ)貼就像法定的一樣。現(xiàn)實(shí)的情況是,不管合不合理,就是不能減,一旦減了,將極大的不穩(wěn)定。特別是按所謂的工齡、級(jí)別、原崗位等升上來的工資,如果企業(yè)根據(jù)變動(dòng)想給其降低,則大大挫傷其工作積極性,而且很可能各級(jí)管理者都不得安寧。因此,各該改制企業(yè)現(xiàn)實(shí)的情況是改制員工工資只漲不降。
三是改制員工能力難升。改制員工是原母企業(yè)的輔助部分改制出來的員工,一般從事的都是不重要的崗位,本來進(jìn)廠時(shí)的素質(zhì)要求就不高,小學(xué)、初中學(xué)歷大量存在,再加上沒有像在工廠主業(yè)中那樣規(guī)范要求,培訓(xùn)鍛煉,因此,是屬于散漫慣了的一部分人,與主業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)差距很大,要想很快提升這類員工的素質(zhì)和能力,難度可想而知。特別是改制企業(yè)如果想開拓新的有一定科技含量的產(chǎn)業(yè),要求從改制員工中培訓(xùn)培養(yǎng)人才,幾乎不可能。
四是改制員工和新進(jìn)員工的心態(tài)都難平衡。雖然改制員工存在著以上分析的多重難度,但他們的心態(tài)卻反而是最難平衡的。按理說,自己的素質(zhì)低、能力不足而工資并不低,應(yīng)該知足才對(duì),應(yīng)該努力提升自己才對(duì),但很多改制員工并不這么想,包括很多干部都一樣。他們的對(duì)比不是說自己僅有的一點(diǎn)點(diǎn)能耐和付出為企業(yè)創(chuàng)造了多少,而是與現(xiàn)仍在母企業(yè)的國(guó)有員工相比,認(rèn)為自己虧大了,比他們的收入低多了。因此,雖然比上不足,但比新進(jìn)的非改制員工待遇高多了,他們?nèi)匀徊黄胶?。同時(shí),新進(jìn)的非改制員工的心態(tài)更不平衡,企業(yè)新進(jìn)的非改制員工,要么是熟練的技術(shù)工人,要么是專業(yè)對(duì)口的大學(xué)生,不然不會(huì)進(jìn)人。他們是企業(yè)真正因業(yè)務(wù)需求而增補(bǔ)的人員,因此肯定是對(duì)企業(yè)很有用的人,對(duì)企業(yè)產(chǎn)出做出較大貢獻(xiàn)的人。按理說,他們的待遇應(yīng)該更高才對(duì),但是,企業(yè)必須從承受能力等多方因素考慮,以勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格來支付,這當(dāng)然也是正確的。但是,當(dāng)這些新進(jìn)員工看到改制員工的待遇與貢獻(xiàn)時(shí),心態(tài)產(chǎn)生的落差是不言而喻的,雖然他們由于種種因素未太多的表述,但埋藏在心底的不平衡感一旦爆發(fā),對(duì)企業(yè)的打擊將是致命的。
五是幾種用工模式下的員工同工不同酬的矛盾長(zhǎng)期存在。除了改制員工與非改制員工待遇的差距,還有大量勞務(wù)工、外包工存在著更大的差距?,F(xiàn)在社會(huì)上流傳著一種說法叫“金掃把”現(xiàn)象,就是指改制企業(yè)中,只要是改制員工,哪怕是一個(gè)掃地的保潔工,他們的待遇也比其他非改制員工高得多,好像拿著一把金掃把在掃地。而同樣是掃地的非改制員工,待遇往往只有改制員工的四分之一。這類同工不同酬的矛盾長(zhǎng)期存在。
六是人多又缺人的矛盾長(zhǎng)期困擾企業(yè),使企業(yè)無所適從。改制企業(yè)最大的特征就是人多,初初一看,到處崗位都人滿為患。當(dāng)然這是正常的,因?yàn)槟钙髽I(yè)改制的原因就是分離輔助安置富余人員。但是,當(dāng)改制企業(yè)真正需要用人時(shí),卻處處感到缺人,缺能滿足業(yè)務(wù)需求之人,缺企業(yè)開拓、戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新之人。因此,嚴(yán)重制約戰(zhàn)略的實(shí)施。
四、對(duì)策
要改善現(xiàn)狀,我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討。
(一)首先要弄清幾個(gè)人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念
1、人力資源規(guī)劃概念
人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化,以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識(shí)和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。
廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計(jì)劃的總稱。包括長(zhǎng)、中、短期人員需求計(jì)劃及人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)、觀念的轉(zhuǎn)變、文化的形成和傳承等隊(duì)伍建設(shè)所需的全部計(jì)劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進(jìn)行人力資源供求預(yù)測(cè),并使之平衡的過程,實(shí)質(zhì)上是單指企業(yè)各類人員需求的規(guī)劃。
2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵
(1)數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素,確定未來企業(yè)各級(jí)組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例,并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。改制企業(yè)往往正是只注重了短期人員的需求,當(dāng)已感覺非常缺乏人才時(shí)才進(jìn)行人員的補(bǔ)充,而且一般是缺一補(bǔ)一,因?yàn)榭偢杏X原來的老員工已很多了,再進(jìn)人勢(shì)必又將人浮于事。因此,在需要人時(shí)總是捉襟見肘。僅僅能滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的能力,一旦有新的業(yè)務(wù)就缺人,更談不上搞開發(fā)、搞創(chuàng)新了。
這就是改制企業(yè)人力資源需求規(guī)劃中最大的困惑。改制企業(yè)的業(yè)務(wù),往往是后勤服務(wù)等與主業(yè)無直接關(guān)系的輔業(yè),就往往是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),員工隊(duì)伍往往很龐大,技術(shù)含量低,附加值低,往往專業(yè)人才很少。因此,人員眾多幾乎是改制企業(yè)的標(biāo)志。如果沒有改制,也就不存在單獨(dú)的生存壓力,也就不存在多大創(chuàng)新,多大創(chuàng)造利潤(rùn)的壓力和動(dòng)力,也就不怎么感覺缺乏人才,對(duì)數(shù)量的規(guī)劃也就幾乎不存在。但是,企業(yè)改制了,面臨最大的壓力是人工成本,因此,用工數(shù)量成為最關(guān)心的問題,用工數(shù)量規(guī)劃成為考驗(yàn)改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)。因此出現(xiàn)很多企業(yè)想當(dāng)然的給出命令本企業(yè)用工數(shù)量要控制在什么范圍內(nèi),但往往控制不住,原因就在于沒有在深入分析的基礎(chǔ)上計(jì)算出實(shí)際的用工數(shù)量規(guī)劃。
(2)結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式,對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類,同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類職種職層功能、職責(zé)及權(quán)限等,從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。理清人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,是實(shí)現(xiàn)人力資源科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)。而要正確設(shè)置各層結(jié)構(gòu),前提是人力資源工作要清晰的知道公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的方方面面,要非常熟悉現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式、管理模式,甚至產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、制作工藝、運(yùn)轉(zhuǎn)流程、產(chǎn)量和交貨期、質(zhì)量、安全、環(huán)保的要求等諸多因素。只有充分了解了在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下企業(yè)從上至下,從左至右的人力資源結(jié)構(gòu)需求,才能較準(zhǔn)確的設(shè)計(jì)出人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃,也才能為人力資源整體規(guī)劃打下基礎(chǔ)。目前眾多改制企業(yè)在企業(yè)發(fā)展的過程中,在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的過程中,經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)環(huán)節(jié)管理、制作、質(zhì)量、安全等的不暢,就是沒有科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃。
(3)素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為要求,設(shè)計(jì)各職類職種職層人員的任職資格要求,包括素質(zhì)模型行為能力及行為準(zhǔn)則等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。這里要特別強(qiáng)調(diào)素質(zhì)模型的重要性,有必要做點(diǎn)說明。所謂素質(zhì)模型,也稱能力素質(zhì)模型,就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識(shí)、技巧、品質(zhì)和工作能力,通過對(duì)不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述,確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的,并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。
能力素質(zhì)模型通常包括三類能力:通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力、獨(dú)特的能力。通用能力是指適用于公司全體員工的工作勝任能力,它是公司企業(yè)文化的表現(xiàn),是公司內(nèi)對(duì)員工行為的要求,體現(xiàn)公司公認(rèn)的行為方式;可轉(zhuǎn)移的能力是指在企業(yè)內(nèi)多個(gè)角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同;獨(dú)特的能力指某個(gè)特定角色和工作所需要的特殊的技能,通常情況下,獨(dú)特的能力大多是針對(duì)崗位來設(shè)定的。
員工的能力支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要求人員不斷成長(zhǎng)。兩者相輔相成,不斷更新。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo),無論是短期的還是長(zhǎng)期的目標(biāo),始終是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員能力體系發(fā)展的指導(dǎo)原則。
前面講了,要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,在結(jié)構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員的素質(zhì)規(guī)劃,明確在結(jié)構(gòu)規(guī)劃下,各類各職各層員工需要什么樣的行為能力和品質(zhì)。通過素質(zhì)模型分析,員工能力包括通用能力和可轉(zhuǎn)移能力以及獨(dú)特能力。并不是所有員工都具備所有能力,也不需要。重要的是作為人力資源工作,必須要清楚的知道什么職類職種職層的員工需求什么素質(zhì)能力和品質(zhì),并且怎樣去讓員工具備這些素質(zhì)能力和品質(zhì)。
改制企業(yè)人員素質(zhì)能力和品質(zhì)參差不齊,總體偏低,要滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求比其他中小民營(yíng)企業(yè)難度更大。原因是改制員工由于歷史原因,形成了一種固化的優(yōu)越感,觀念極難轉(zhuǎn)變,改制企業(yè)難以用管理非改制企業(yè)的手段對(duì)其實(shí)施有效的管理,因此要想使改制員工根據(jù)崗位需要來提升并完全具備這些素質(zhì)能力,基本上不現(xiàn)實(shí),因此,改制企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到這種特殊性,用特殊的辦法來實(shí)現(xiàn)素質(zhì)規(guī)劃。
(二)科學(xué)進(jìn)行改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計(jì)
要科學(xué)進(jìn)行改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的方案設(shè)計(jì),需要注重以下三點(diǎn):
一是要明確改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則
1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化的原則。任何時(shí)候,規(guī)劃都是面向未來的,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動(dòng)的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化等諸多因素。對(duì)形勢(shì)沒有充分的估計(jì),規(guī)劃就會(huì)出問題。
改制企業(yè)比其他中小企業(yè)不同的是還要充分考慮改制企業(yè)與原母企業(yè)的關(guān)系問題和改制員工這一種特殊群體的管理問題。對(duì)于改制企業(yè),外部環(huán)境中,與母企業(yè)的關(guān)系問題是首要問題。母企業(yè)首先是改制企業(yè)的市場(chǎng)客戶,是改制企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期賴以生存和發(fā)展的唯一來源或主要來源。母企業(yè)的政策變化、產(chǎn)業(yè)需求變化、人事變化以及關(guān)系變化,都極大影響改制企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),而人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。因此,充分考慮這方面因素應(yīng)成為改制企業(yè)制定人力資源規(guī)劃對(duì)環(huán)境因素應(yīng)首要考慮的。另外,內(nèi)部變化中,員工的構(gòu)成復(fù)雜,改制員工基本不流動(dòng),但提升難,非改制員工提升易,但流動(dòng)大,不可預(yù)測(cè)因素相比較大。
2、開放性原則。開放性原則實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中,要消除一種不好的傾向,即狹窄性,考慮問題的思路比較狹窄,在各個(gè)方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上,也反映在人力資源規(guī)劃方面。
一般企業(yè),很習(xí)慣用一種慣性思維考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,主要從自己從事的產(chǎn)業(yè)上考慮,一般只是如何做大做強(qiáng)本產(chǎn)業(yè)。但市場(chǎng)往往在一定是時(shí)期后不允許你再做大,也許整個(gè)行業(yè)已飽和,無再做大的空間,結(jié)果一定時(shí)期后,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)市場(chǎng),無法實(shí)現(xiàn)。則產(chǎn)業(yè)必須更新,尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。相應(yīng)的,人力資源規(guī)劃也無從滿足更新后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,到時(shí)造成很大的被動(dòng),這就是未遵從開放性原則的結(jié)果。而人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)需要一定時(shí)期才能見成效的工程:?jiǎn)T工需要預(yù)先引進(jìn)、培訓(xùn)、培養(yǎng)、適應(yīng)、提高后成為骨干;員工隊(duì)伍需要一定時(shí)期才能觀念一致,形成協(xié)調(diào)的整體,企業(yè)文化需要一定時(shí)期才能形成并提煉和傳承。
3、整體性原則。整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競(jìng)爭(zhēng)能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個(gè)有機(jī)的整體,有效地發(fā)揮整體能力大于個(gè)體能力之和的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)優(yōu)化功能。此外,在制定人力資源規(guī)劃時(shí)還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā),將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。
企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí),往往會(huì)發(fā)生各部門、各單位大多只站在自己局部利益上考慮問題,或者只站在本部門、本單位的業(yè)務(wù)需求上考慮,往往是大量地向公司提出增加人員的需求,搞出大而全、小而全的多個(gè)重復(fù)性人員結(jié)構(gòu),其結(jié)果是造成人員隊(duì)伍龐大,機(jī)構(gòu)臃腫,個(gè)體工作負(fù)荷不足,人浮于事,不僅未增強(qiáng)企業(yè)的能力,反而降低了。因此,人力資源規(guī)劃在制定時(shí),必須從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度,使企業(yè)各個(gè)部門作為一個(gè)有機(jī)的整體加以分析考慮,合理配置人員和實(shí)施各項(xiàng)提升計(jì)劃。
4、科學(xué)性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律,以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點(diǎn),以人力資源需求和供給為基礎(chǔ),進(jìn)行科學(xué)的、客觀的人力資源規(guī)劃。
二是要弄清影響改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的因素
1、改制企業(yè)的發(fā)展階段
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。相應(yīng)地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)也就有很大的差異。
一般的講,改制企業(yè)在成立和發(fā)展初期,主要是如何服務(wù)好原母企業(yè),為母企業(yè)提供方方面面的后勤保障和生產(chǎn)制作,加工母企業(yè)分解的一些輔助產(chǎn)品或與之配套的多項(xiàng)業(yè)務(wù)。這時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略主要應(yīng)以滿足這些改制前沿習(xí)下來的業(yè)務(wù)為主,重點(diǎn)是用好原有的改制員工,培訓(xùn)培養(yǎng)改制員工,充分發(fā)揮其原有的素質(zhì)能力。在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)到一定時(shí)期后,企業(yè)的產(chǎn)業(yè)會(huì)逐漸與母企業(yè)減少聯(lián)系,會(huì)逐漸開發(fā)一些自主的產(chǎn)業(yè),這應(yīng)該說是改制企業(yè)賴以發(fā)展壯大的源泉,這時(shí)期人力資源戰(zhàn)略應(yīng)將重心放于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)的人力資源需求上,并應(yīng)走在發(fā)展戰(zhàn)略的前面,具有前瞻性,為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)預(yù)先提供人力資源保障。
2、改制企業(yè)的外部環(huán)境
在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中, 改制企業(yè)尤其應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)鏈和地域因素對(duì)人才引進(jìn)方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí), 需要重點(diǎn)考慮企業(yè)所依附的業(yè)務(wù)鏈和所處的地理位置對(duì)企業(yè)人員擴(kuò)張的影響。改制企業(yè)與自發(fā)的民營(yíng)企業(yè)最大的不同在于與原母企業(yè)有著割不斷理還亂的關(guān)系。
首先說改制企業(yè)與原母企業(yè)這種割不斷的關(guān)系。可以說,在改制企業(yè)還沒有發(fā)展到有自身穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)足以支撐之前,與母企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)歉闹破髽I(yè)賴以生存的基礎(chǔ),一旦有所閃失,企業(yè)將無法生存。因此,人力資源規(guī)劃必須充分考慮到滿足完成原產(chǎn)業(yè)鏈的人力資源需求,但是又不能一味的把重心放在這里。因?yàn)樽鳛楦闹破髽I(yè)要想真正發(fā)展壯大成為一個(gè)全方位化的、獨(dú)立于市場(chǎng)的企業(yè),必須要逐漸減輕與母企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈所占的比重,逐步開發(fā)自主產(chǎn)業(yè)。因此,人力資源戰(zhàn)略必須要把握好這種轉(zhuǎn)換的比例和時(shí)機(jī),使企業(yè)既不會(huì)因人力資源的欠缺不能適應(yīng)原產(chǎn)業(yè)鏈的需求,又不至于企業(yè)要進(jìn)行新的發(fā)展而無充足的新型的人力資源。如果設(shè)計(jì)得不當(dāng),將大大增加企業(yè)的人工成本或使企業(yè)處于被動(dòng)。
三是要明確改制企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟
1、明確規(guī)劃的指導(dǎo)思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo),結(jié)合本企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境,在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導(dǎo)思想,并以此貫穿整個(gè)規(guī)劃的始終。改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的總的指導(dǎo)思想,就是要將原改制員工隊(duì)伍只適應(yīng)原母企業(yè)輔助產(chǎn)業(yè)的素質(zhì)能力加以改造,必須適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)需要,必須逐步的在一定時(shí)期內(nèi)轉(zhuǎn)換原國(guó)有企業(yè)的觀念以適應(yīng)改制后中小型民營(yíng)企業(yè)的觀念;要以新招員工為契機(jī),逐步提高員工整體隊(duì)伍的文化層次和素質(zhì)能力層次;要讓改制員工與新招員工一起逐步達(dá)到同工同酬同考核,具有民營(yíng)企業(yè)員工同樣的危機(jī)感,形成企業(yè)全體員工都能為企業(yè)的生存發(fā)展而自覺的努力,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、確定規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)??傮w目標(biāo)確定以后,還要進(jìn)一步明確各個(gè)階段性的具體目標(biāo),這主要是為了保證總體目標(biāo)順利和有效實(shí)施作出的約束性子目標(biāo),具有較強(qiáng)的可操作性。
總體目標(biāo)制定以后,如果不進(jìn)行分解,解步驟、分項(xiàng)目、分單位去組織實(shí)施,就無法順利進(jìn)行,必須嚴(yán)格按規(guī)劃要求,落實(shí)到責(zé)任人,有嚴(yán)格的時(shí)間節(jié)點(diǎn),有考核數(shù)據(jù),有效果評(píng)價(jià)等。
3、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所進(jìn)行的,要進(jìn)行具體規(guī)劃設(shè)計(jì),首先要進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分解。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)一個(gè)中長(zhǎng)期的規(guī)劃,如果不對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解,設(shè)計(jì)的人力資源規(guī)劃也只能是一個(gè)大概的不準(zhǔn)確的東西。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很宏觀,只有將企業(yè)的戰(zhàn)略從縱向和橫向的兩個(gè)方面進(jìn)行分解,才能全面具體的把握企業(yè)在不同的時(shí)期、不同的發(fā)展階段和發(fā)展方向業(yè)務(wù)范圍對(duì)人力資源全方位的需求。
在弄清以上三個(gè)方面后,將可以科學(xué)地進(jìn)行改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)。
(三)制訂改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案
1、人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)首先要確定企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的是什么,要達(dá)到什么樣結(jié)果。并考慮對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行分解、落實(shí),制定階段性實(shí)施計(jì)劃,每一階段性計(jì)劃都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時(shí)間等方面進(jìn)行考慮,以承接人力資源規(guī)劃,使其實(shí)施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進(jìn)行分析評(píng)估,特別是改制企業(yè)所處的特殊的人文環(huán)境;并根據(jù)企業(yè)實(shí)際對(duì)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時(shí)間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動(dòng)人員、勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等,特別是不同的地域不同的時(shí)期勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格和企業(yè)自身的承載能力等進(jìn)行分析,而形成規(guī)劃報(bào)告。
3、確定實(shí)施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進(jìn)行,要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當(dāng)中,讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持,成立實(shí)施小組,制定相應(yīng)的實(shí)施制度,并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行理念培訓(xùn)。
人力資源規(guī)劃不只是人力資源部的職責(zé),而是企業(yè)從上至下各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理人員共同的職責(zé),每個(gè)層次和方面都會(huì)對(duì)人力資源存在需求,在需求的同時(shí),都會(huì)對(duì)需求產(chǎn)生不同的看法和意見。人力資源部的設(shè)計(jì)不一定就符合各層次和各方面的設(shè)想,往往各層次和各方面的意見更貼切地反映出真實(shí)的人力資源需求,更符合實(shí)際工作需要,更能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)的人力資源規(guī)劃方法應(yīng)是各層次各方面共同參與、群策群力的結(jié)果。
4、規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預(yù)測(cè)模型,對(duì)企業(yè)人力資源需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。在規(guī)劃動(dòng)態(tài)執(zhí)行過程中,基于人力資源需求預(yù)測(cè)進(jìn)行凈過剩量、凈需求量分析。如為長(zhǎng)期過剩則進(jìn)行辭退、終止合同、人員調(diào)出規(guī)劃,如為短期過剩則進(jìn)行短期培訓(xùn)、縮短工作時(shí)間規(guī)劃;如為長(zhǎng)期需求則進(jìn)行對(duì)外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓(xùn)、晉升規(guī)劃,如為短期需求則進(jìn)行加班、培訓(xùn)、暫調(diào)、工作再設(shè)計(jì)規(guī)劃。當(dāng)上述方案計(jì)劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時(shí),就需制訂招聘計(jì)劃。
以上說過,改制企業(yè)最大的難題是在改制時(shí),已擁有很龐大的改制員工隊(duì)伍,但這些員工又往往不能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,但又不可能像對(duì)待新聘員工一樣不需求則辭退、終止合同。因此,在規(guī)劃人力資源需求量的把握上應(yīng)特別充分考慮類似因素而做到相對(duì)供需平衡,從而達(dá)到既能穩(wěn)定改制員工隊(duì)伍,又能滿足企業(yè)用工總量的控制,盡力控制用工成本。
在明確了改制企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù),確定了人力資源規(guī)劃的各種影響因素,確定了實(shí)施人力資源規(guī)劃的方法,規(guī)劃了人力資源的用工需求量等以上前提條件下,再來科學(xué)的制定企業(yè)人力資源規(guī)劃方案。
(四) 研究改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案的實(shí)施
科學(xué)地進(jìn)行了人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計(jì),并制定出了人力資源規(guī)劃的方案,重在研究人力資源規(guī)劃方案的實(shí)施。
有了一個(gè)好的人力資源規(guī)劃方案,不一定能順利的實(shí)施。在實(shí)施的過程中還將可能遇到諸如企業(yè)內(nèi)部各方面因認(rèn)識(shí)的不一致或大局意識(shí)的欠缺等造成的阻力;還可能因政府因素、原母企業(yè)關(guān)鏈交易、人情世故等因素的阻力而無法完全按照規(guī)劃好的方案一步步實(shí)施。因此,除人力資源部主要負(fù)責(zé)實(shí)施外,公司高層、各層次都應(yīng)相互協(xié)調(diào),做好各方面的工作才能較順利的實(shí)施。
(五)評(píng)價(jià)改制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實(shí)施的效果
在科學(xué)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上制定了可行的方案,并努力排除各種阻礙按方案進(jìn)行了實(shí)施。但實(shí)施的效果如何,在一定的時(shí)期必須進(jìn)行評(píng)估,方能證明方案的真正科學(xué)與否。如果效果不理想,未達(dá)到方案設(shè)計(jì)的預(yù)期,應(yīng)進(jìn)行原因分析,找出方案中不正確的地方并及時(shí)糾偏,形成實(shí)施——評(píng)估——糾偏——再實(shí)施的良性循環(huán)。
在評(píng)價(jià)改制企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果時(shí)應(yīng)從以下因素進(jìn)行分析:(1)實(shí)際的員工績(jī)效與實(shí)施方案前的設(shè)計(jì)要求相比;(2)公司整體生產(chǎn)力水平與發(fā)展戰(zhàn)略建立的目標(biāo)相比; (3)實(shí)際人員流動(dòng)率與期望的人員流動(dòng)率相比; (4) 實(shí)際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案相比;(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比;(6)方案執(zhí)行的成本與預(yù)算相比;(7)方案的投入產(chǎn)出比。
綜上所訴,只有從以上幾個(gè)方面在了解了改制企業(yè)這類在特殊時(shí)期特定條件下產(chǎn)生的企業(yè)群體的實(shí)際情況,正視其特殊性,并站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去研究其人力資源規(guī)劃存在的問題,找出改善的對(duì)策,克服這類企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面存在的諸多問題,才能避免人力資源規(guī)劃的片面性和短期性,從而使人力資源規(guī)劃與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。