【摘要】在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，如何搞好班組建設(shè)使其發(fā)揮最大的潛力，從而促進(jìn)企業(yè)各方面的發(fā)展，這是極其重要的課題，也是擺在企業(yè)管理者面前不可逾越的問題。本文主要是結(jié)合東汽實(shí)業(yè)開發(fā)有限責(zé)任公司下屬鋼結(jié)構(gòu)廠(以下簡稱：鋼結(jié)構(gòu)廠)如何從班組建設(shè)入手，逐步從一個(gè)簡單工序作坊式工廠通過最近4年時(shí)間的大膽管理、創(chuàng)新管理，形成如今規(guī)范、有序、充滿競爭活力的中型機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)基地。以此為例闡述如何通過班組建設(shè)的不斷創(chuàng)新工作和改進(jìn)來提升企業(yè)的核心競爭力。

　　【關(guān)鍵詞】班組管理 問題 對策

　　企業(yè)的細(xì)胞是班組，班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本環(huán)節(jié)，是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的最終落腳點(diǎn)。在全球金融危機(jī)導(dǎo)致的寒冬里，企業(yè)的活力更是有賴于班組的活力。班組雖小，卻事關(guān)重大。班組是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織運(yùn)行目標(biāo)，根據(jù)勞動分工與協(xié)作的需要按照工藝或產(chǎn)品(勞務(wù))而劃分的基本作業(yè)單位。它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成相對獨(dú)立地完成特定的生產(chǎn)和服務(wù)任務(wù)。那么如何或者說到底要怎樣通過班組管理與建設(shè)的改變從而實(shí)現(xiàn)最終企業(yè)核心力的提升就將成為我們最關(guān)注的問題

　　一 現(xiàn)代化企業(yè)管理制度下，班組管理中存在的主要問題：

　　1.管理錯(cuò)位：管理錯(cuò)位是目前班組管理中最嚴(yán)重的問題，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

　　1.1 沒有發(fā)揮班組管理的基本職能。作為班組管理的主體———班長，缺乏應(yīng)具備的管理理念和管理思想，表現(xiàn)為以“勞動模范型、哥們義氣型、盲目執(zhí)行型、生產(chǎn)技術(shù)型”的領(lǐng)頭管理理念，工作敬業(yè)精神可嘉，個(gè)人能力突出，班組內(nèi)部影響力較大，但就如何帶領(lǐng)整個(gè)班集體就是弱項(xiàng)了，往往在管理的過程中無法發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體作用，欠缺對管理的基本要素分解與步驟實(shí)施。這樣大量的日常管理內(nèi)容就落在了上級分管領(lǐng)導(dǎo)的頭上，作為企業(yè)管理的最基本單元管理上的錯(cuò)位，跟不上拍，其結(jié)果是拖了整個(gè)車間的后退。

　　1.2 班組管理不到位殃及全局。由于有些班組長不用心管理，采取“上有政策、下有對策”的工作態(tài)度，做事大大咧咧，馬馬虎虎，班組無目標(biāo)、組員思想不統(tǒng)一，成員做事更是應(yīng)付從事，沒有細(xì)節(jié)可言，班組管理漏洞百出和問題成堆，其后果就是殃及全局。

　　以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，工廠規(guī)模在3000萬~4000萬/年，職工人數(shù)57人，3個(gè)班組，班組長最高學(xué)歷為中專，參加工作最長3年。由于那時(shí)的工廠主要精力在爭取市場訂單，內(nèi)部管理上相對粗放，班組長整體素質(zhì)低下，以個(gè)人或小集體利益為先的思想嚴(yán)重，在面對工廠管理要求時(shí)采取應(yīng)付甚至不配合的態(tài)度，造成工廠內(nèi)部管理及其混亂，僅實(shí)物質(zhì)量管理一項(xiàng)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，平均每月的質(zhì)量事故都在5起以上;

　　2.執(zhí)行力弱化：執(zhí)行力是班組管理中最大的黑洞，管理學(xué)有很多理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算等，可是該如何執(zhí)行這些想法，尤其是在企業(yè)管理的最終落腳點(diǎn)——班組管理上，卻往往歧視為理所當(dāng)然，未曾有人加以明確，所以當(dāng)很多管理者在制定策略以后通過層層的傳遞最終落到班組一級的時(shí)候，總是出現(xiàn)被歧義或者執(zhí)行困難的情況，加之缺乏徹底的調(diào)查研究，往往就策略和制度本身提出了疑慮。而班組執(zhí)行力弱化主要原因有以下幾個(gè)方面：

　　2.1 對制度和要求理解的弱化。當(dāng)前各企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)非常龐大，制度的制定本身就存在很多的環(huán)節(jié)，加之制度條款的繁多和隨著企業(yè)管理的不斷進(jìn)步帶來的制度完善使得能夠真正理解管理意圖和執(zhí)行方法的中層干部本就不多，何況班組長就更是敷衍行事了，班組長很難真正不折不扣地去執(zhí)行有難度的制度，導(dǎo)致很好的企業(yè)決策在最基層得不到有效的貫徹和執(zhí)行。

　　2.2 對班組成員領(lǐng)導(dǎo)和管理的弱化。隨著現(xiàn)代社會的不斷進(jìn)步，職工的心態(tài)非常復(fù)雜，個(gè)人需求已經(jīng)不再是簡單的生活所需，加之社會發(fā)展所帶來的擇業(yè)自由化程度的提高，尤其是員工間的素質(zhì)差異較大、參差不齊。班組長在班組內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，權(quán)威樹立不起來。這對于素質(zhì)不高、沒有多大權(quán)利、又缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的班組長要很好地駕馭這些管理對象本來就是勉為其難了。因此班組長根本無法承擔(dān)起班組的領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)管理工作。

　　2.3 對班組成員幫助和指導(dǎo)的弱化。由于很多企業(yè)對班組長的組織能力培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上，班組長的領(lǐng)導(dǎo)組織能力長期靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，無法跟上企業(yè)的發(fā)展步伐和要求，個(gè)別班組長技術(shù)業(yè)務(wù)水平甚至還不如普通職工，對員工無法做到幫助和指導(dǎo)，班組沒有活力，完成生產(chǎn)任務(wù)不穩(wěn)定。

　　同樣以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，班組在面對工廠的本來就不完善的制度和客戶的要求面前，一種態(tài)度是陽奉陰違，領(lǐng)導(dǎo)和客戶在的時(shí)候就按要求做，領(lǐng)導(dǎo)和客戶一旦離開，便又回到舊有的陋習(xí)或習(xí)慣上，制度與要求在班組內(nèi)部形同虛設(shè);另外一種態(tài)度是將矛盾上交，即是對制度的要求不去宣貫和指導(dǎo)執(zhí)行，當(dāng)出現(xiàn)因制度的約束與個(gè)人習(xí)慣帶來的沖突時(shí)，便將內(nèi)部矛盾上交到上級主管部門或領(lǐng)導(dǎo)面前。為此，在這樣的班組管理氛圍下，鋼結(jié)構(gòu)廠經(jīng)常出現(xiàn)部門之間扯皮推諉、上下之間矛盾激化的情況，打架斗毆現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，管理制度與客戶要求根本不能得到具體的體現(xiàn)，更談不上持續(xù)改進(jìn)與提高的要求。

　　3. 團(tuán)隊(duì)意識淡薄。所謂團(tuán)隊(duì)精神，就是團(tuán)隊(duì)成員共同認(rèn)可的一種集體意識，是顯現(xiàn)團(tuán)隊(duì)所有成員的工作心理狀態(tài)和士氣，是團(tuán)隊(duì)成員共同價(jià)值觀和理想信念的體現(xiàn)，是凝聚團(tuán)隊(duì)，推動團(tuán)隊(duì)發(fā)展的精神力量。現(xiàn)代化企業(yè)在面對市場的競爭面前，其內(nèi)部整體團(tuán)隊(duì)意識建立的好與壞將直接關(guān)系到企業(yè)自身在創(chuàng)新力與持續(xù)發(fā)展上的生命力，而班組團(tuán)隊(duì)意識的淡薄也是班組管理中重要的問題之一，其表現(xiàn)如下：

　　3.1 沒有明確的團(tuán)隊(duì)使命。目前許多中小企業(yè)在發(fā)展過程中只注重規(guī)模與效益優(yōu)先，自身缺乏能夠體現(xiàn)企業(yè)自身精神的理念探討，而往往是那種成功的百年老店企業(yè)在其自身價(jià)值觀的建立上尤為重視，因此很多的企業(yè)都沒有在員工中建立一個(gè)核心的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀沒有真正地在企業(yè)中形成，促使管理層的管理文化無法形成固有的價(jià)值文化，沒有固有的東西就無所謂內(nèi)在的東西了。所以到底我們這個(gè)企業(yè)的使命是什么?我們的管理團(tuán)隊(duì)使命又是什么呢?我們的班組團(tuán)隊(duì)的使命更加不知道是什么了;

　　3.2 缺乏向心力和凝聚力。有些班組長自身素質(zhì)和修養(yǎng)不高，心胸狹隘，聽不進(jìn)員工的意見，將班組利益進(jìn)行內(nèi)部分化，小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象突出，班組內(nèi)部沒有向心力和凝聚力;班組成員人心渙散、得過且過，沒有進(jìn)取心和戰(zhàn)斗力，缺乏一個(gè)共同的目標(biāo)。這種缺乏共同目標(biāo)又沒有班組團(tuán)隊(duì)意識的班組就決定了是一個(gè)見利勇為，只能同富貴不能共患難的團(tuán)隊(duì)，其結(jié)果往往是拖企業(yè)的后腿;

　　再以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，因其特殊的國企二線改制的背景，制造業(yè)完全為白手起家，東拼西湊的資源使得在初期的企業(yè)文化價(jià)值觀一片空白，拼市場求生存的壓力僅僅停留在管理高層，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基層本質(zhì)的“打工仔”思想嚴(yán)重，根本沒有建立起基本的主人翁意識，加之人員素質(zhì)全部處于初級基礎(chǔ)，泛濫的私欲沒有正確的引導(dǎo)和關(guān)注，核心價(jià)值觀的缺乏使得鋼結(jié)構(gòu)廠自上而下始終處于人心渙散，分崩離析的邊緣。

　　4 自我提升能力缺乏。一個(gè)企業(yè)的自我完善和自我提升的能力是決定一個(gè)企業(yè)生存能力的關(guān)鍵因素。班組的自我完善和自我提升能力又是企業(yè)自我完善和自我提升能力的內(nèi)在動力和源泉。但目前班組一級的集體厭棄很嚴(yán)重，嚴(yán)重地阻礙了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表現(xiàn)在：

　　4.1 分配不公使班組一級的管理人員心存厭棄。由于車間班組承載著車間管理任務(wù)和指標(biāo)任務(wù)的雙重壓力，但現(xiàn)在中層一級管理人員大都享受年薪待遇，班組一級的管理人員收入與車間中層一級管理人員的收入有很大的差距，待遇較低，沒有體現(xiàn)與其他職工的勞動差異。責(zé)任與利益矛盾的日益惡化，造成了向員工擴(kuò)散的厭棄的滋生，抵觸心理非常厚重。

　　4.2 企業(yè)對內(nèi)部晉升沒有明確的規(guī)定，用人機(jī)制不靈活，沒有為員工提供良好的發(fā)展空間。企業(yè)中層管理人員長期的任職，使班組一級管理人員上升的空間變得越來越窄，嚴(yán)重地阻礙了班組一級管理人員的自我提升的原動力?，F(xiàn)在普遍中層管理人員任職都是無期限的，大量的班組人員長期在艱苦的基層從事管人、管事和管指標(biāo)的工作，他們面對無際的期盼，產(chǎn)生了濃厚的厭棄，這種現(xiàn)象發(fā)展下去將對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的危害。

　　還是以2002年~2006年的鋼結(jié)構(gòu)廠為例，由于班組的生產(chǎn)性質(zhì)為集體操作，個(gè)人收益完全依賴于工時(shí)制的分配模式，其分配的權(quán)利完全掌控在班組長的個(gè)人手上，而班組分配制度和要求的欠缺使得班組長在分配上的隨意性很大，因此，班組長經(jīng)常將個(gè)人利益和小團(tuán)隊(duì)利益放在首位，分配缺乏基本的公平、公正、公開原則，其結(jié)果就是收入與貢獻(xiàn)的嚴(yán)重失衡，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年~2006年，管理人員的收入平均為3.42萬/年，班組長的收入平均為2.85萬/年，而組員收入平均為1.32萬元/年，巨大的差異和內(nèi)部分配嚴(yán)重失衡;另外，鋼結(jié)構(gòu)廠除部分改制員工以外，所有新進(jìn)入的員工全部為“臨時(shí)工”狀態(tài)，強(qiáng)烈的歸屬感問題困擾著員工能力的發(fā)揮，使得短短幾年間，包括2名優(yōu)秀班組長在內(nèi)的6名優(yōu)秀骨干員工因各種個(gè)人待遇問題離開鋼結(jié)構(gòu)廠，給本就在人才及其缺乏的企業(yè)造成了巨大的資源損失。

　　二 通過以上的分析和現(xiàn)象說明，我們可以看到，班組管理當(dāng)中幾個(gè)重點(diǎn)問題的解決是企業(yè)在發(fā)展過程中必須要面對的關(guān)鍵問題，那么結(jié)合鋼結(jié)構(gòu)廠的歷程，提出以下幾個(gè)措施：

　　1. 選配綜合素質(zhì)較好的班組長。選配綜合素質(zhì)較好的班組長，是搞好班組管理的前提條件。這里需要對班組長的職責(zé)和作用進(jìn)行一個(gè)說明，班組長從立場上將是“對上、對下、對待直接上司”、從角色上將是“人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)系者，信息的監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，決策上的資源分配者、對付麻煩者和談判者”，因此在選配班組長時(shí)，除了對工作技術(shù)能力有一定要求外，還更應(yīng)該有較高的組織協(xié)調(diào)能力，情感溝通能力和心胸寬廣、秉公辦事、勇于負(fù)責(zé)的性格和愛崗敬業(yè)的精神，以增強(qiáng)班組長的自然影響力，讓班組成員有信賴的對象，也就是“鐵匠的身板”、“木匠的尺度”、“瓦匠的慧眼”、“篾匠的巧手”、“縫紉匠的精神”。

　　2006年下半年，鋼結(jié)構(gòu)廠通過調(diào)查摸底、民主推選、集體決策的方式將原有3個(gè)班組長全部進(jìn)行了一次更換，同時(shí)建立了一套使班組長能上能下的履職監(jiān)督機(jī)制，充分體現(xiàn)“能者上、庸者讓”的原則，另外為了合理的整合人力資源，將原班組的成員構(gòu)成進(jìn)行大面積的重組，打破了原有的小集體，小團(tuán)隊(duì)的格局，為班組的管理建立民主與公開的氛圍。

　　2.有針對性地開展班組長和員工的崗位培訓(xùn)。結(jié)合當(dāng)前企業(yè)班組的實(shí)際情況，企業(yè)應(yīng)舉行以班組員工素質(zhì)、崗前崗位技術(shù)、班組長管理方法和技巧等內(nèi)容方面的培訓(xùn)，以提高班組長和員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。值得注意的是，企業(yè)不管采取何種內(nèi)容、何種形式的培訓(xùn)，都要結(jié)合工作實(shí)際情況。有針對性地組織開展培訓(xùn)，以提高培訓(xùn)的實(shí)用性、靈活性和有效性。

　　2007年開始，鋼結(jié)構(gòu)廠在充分結(jié)合產(chǎn)品和作業(yè)特點(diǎn)以及管理提升要求的基礎(chǔ)上，開展多工種、多崗位、多種形式的培訓(xùn)和訓(xùn)練活動，有據(jù)可查的活動就有“焊工技能比武”、“吊車工崗位練兵大賽”、“一線班組長管理培訓(xùn)”、“技術(shù)員CAD電腦繪圖比賽”、“高師帶高徒”以及送到專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的外訓(xùn)達(dá)到40余人次，這些活動中很多都已經(jīng)成為了現(xiàn)如今鋼結(jié)構(gòu)廠的年度必搞項(xiàng)目。持續(xù)的各種有針對性的技能提升活動，一方面是極大的改善了員工隊(duì)伍愛崗學(xué)習(xí)的氛圍，更重要的是加強(qiáng)了員工之間的交流與相互理解。

　　3.合理授權(quán)班組長。對班組的管理力度大小取決于班組長被授予權(quán)力的大小。如果班組長受權(quán)利的局限，沒有工資、獎(jiǎng)金的二次分配權(quán)限，他就無法根據(jù)班組成員的表現(xiàn)進(jìn)行工資的分配，由此造成班組內(nèi)部意見紛紛，人心渙散，其表現(xiàn)是班組長無能，成為了管理漏洞的替罪羊。因此要加強(qiáng)班組的管理，至少要給予班組長在工資、獎(jiǎng)金分配方面有足夠的二次分配權(quán)和有權(quán)挑選班組成員，并提出用人要求或解聘請求。需要提醒注意的是，在合理授權(quán)的同時(shí)，必須建立規(guī)范、有效的監(jiān)督管理機(jī)制。

　　2007年3月~2007年8月，隨著鋼結(jié)構(gòu)廠不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，班組已由原來的3個(gè)增加到11個(gè)(包括后勤班組)，班組長17人，職工人數(shù)也增加達(dá)153人(2007年5月12日統(tǒng)計(jì)表)，班組管理難度和幅度的增加使得工廠在規(guī)范班組管理的要求上首先將班組長的職權(quán)，尤其是分配權(quán)進(jìn)行了放在了首位。在不斷借鑒、學(xué)習(xí)和探索下，通過工廠領(lǐng)導(dǎo)和班組長近半年的共同努力，11個(gè)班組都建立了一套適合自身工種特點(diǎn)的班組分配管理制度，并班組所有成員簽字通過。充分體現(xiàn)“多勞多得、勞有所得”的原則，不但解決了員工最關(guān)心的熱點(diǎn)問題，同時(shí)也將班組管理規(guī)范化的進(jìn)程邁向了一個(gè)新的高度。

　　4.科學(xué)管理班組：每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，但科學(xué)管理班組的要求卻是共同的主題：

　　4.1建立企業(yè)核心的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。從哲學(xué)上說，價(jià)值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。對于任何一個(gè)企業(yè)而言，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)絕大部分員工的個(gè)人價(jià)值觀趨同時(shí)，整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀才可能形成。與個(gè)人價(jià)值觀主導(dǎo)人的行為一樣，企業(yè)所信奉與推崇的價(jià)值觀,是企業(yè)的日常經(jīng)營與管理行為的內(nèi)在依據(jù)。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。菲利浦·塞爾日利克說：“一個(gè)組織的建立，是靠決策者對價(jià)值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標(biāo)、經(jīng)營方式和角色時(shí)所做的選擇。通常這些價(jià)值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善于推動、保護(hù)這些價(jià)值，若是只注意守成，那是會失敗的?？傊?，組織的生存，其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對價(jià)值觀的認(rèn)同?！?無數(shù)例子證明，企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的成敗，決定著企業(yè)的生死存亡.因而，成功的企業(yè)都很注重企業(yè)價(jià)值觀的建設(shè)，并要求員工自覺推崇與傳播本企業(yè)的價(jià)值觀。為了讓企業(yè)員工了解企業(yè)的價(jià)值觀，價(jià)值觀應(yīng)該用具體的語言表示出來，而不應(yīng)該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。企業(yè)要通過各種方法和機(jī)制，整合企業(yè)現(xiàn)有資源，在企業(yè)內(nèi)部建立一種有利于企業(yè)發(fā)展、增強(qiáng)員工自豪感和使命感的核心價(jià)值觀。企業(yè)在這種價(jià)值觀的指引下，通過培訓(xùn)、教育、開發(fā)，引導(dǎo)企業(yè)班組員工的行為，有意識地調(diào)整員工的個(gè)人需求，使之與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)相一致，促使班組成員愿意為團(tuán)隊(duì)做出奉獻(xiàn)，形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推力。

　　作為鋼結(jié)構(gòu)廠上級單位的實(shí)業(yè)公司，前面已經(jīng)介紹，它的前身屬于原國有大型制造企業(yè)-東方汽輪機(jī)廠的二線行政后勤單位，為響應(yīng)國家號召，在99年經(jīng)過國資委的批準(zhǔn)，進(jìn)行完整改制而來，鋼結(jié)構(gòu)廠正是在這種大的背景下，在一窮二白的資源下于2002年成立并開始了艱苦的創(chuàng)立歷程，在歷經(jīng)種種的創(chuàng)業(yè)艱辛后，公司領(lǐng)導(dǎo)層于2007年在充分總結(jié)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展中文化的沉淀，提出了“構(gòu)建和諧、幫助人進(jìn)步、實(shí)現(xiàn)人生優(yōu)異”的企業(yè)文化核心價(jià)值觀，而鋼結(jié)構(gòu)廠作為解決公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)部門，在充分消化公司核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上著眼于自身的管理問題采取了多項(xiàng)具體措施，一是改變過去員工身份上的困惑，既是將內(nèi)部的用工進(jìn)行規(guī)范，建立了“改制員工+合同制員工+勞務(wù)派遣”相結(jié)合的用工模式，徹底解決員工歸屬感的問題，將優(yōu)秀和主要崗位的員工完全納入到公司的大團(tuán)隊(duì)當(dāng)中;二是通過多種形式的活動，在班組與班組之間，部門與部門之間開展圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀的內(nèi)容為題的討論以及培訓(xùn)活動，2007年5月開展了“我是實(shí)業(yè)人”的征文比賽，9月開展專題的“如何成為一流員工”培訓(xùn)活動等等，這些多種形式的活動從實(shí)施效果上看，有效的提高了職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力，員工的個(gè)人價(jià)值取向有了正確的改變，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識，管理氛圍更加理性、和諧。

　　4.2為班組設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神：團(tuán)隊(duì)精神，就是團(tuán)隊(duì)的企業(yè)精神，通俗來講，就是大局意識、協(xié)作精神，服務(wù)精神的統(tǒng)一。它是企業(yè)文化在團(tuán)隊(duì)的具體化，猶如人之魂魄，魂強(qiáng)則體健，魂失則體亡。團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)容主要包含四方面：一是協(xié)同協(xié)作，它是團(tuán)隊(duì)精神的核心。企業(yè)內(nèi)部分工細(xì)致，任何個(gè)體自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)依賴于團(tuán)隊(duì)成員彼此相互協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成員間認(rèn)識合作的價(jià)值和意義，具有相互合作的意識和心態(tài)，是達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的必要前提。團(tuán)隊(duì)精神的形成不是讓團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，只要成員具有明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式，則能讓每個(gè)人都能充分的揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長，激發(fā)出為達(dá)成目標(biāo)而發(fā)自內(nèi)心的動力。二是顧全大局。人人甘于為團(tuán)隊(duì)愿景目標(biāo)放棄一己私利，不遺余力貢獻(xiàn)自己的聰明才智，事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)精神的最高境界就是團(tuán)隊(duì)整體的向心力、凝聚力。三是團(tuán)隊(duì)的整體作用。所有的個(gè)人行為讓位、服從于團(tuán)隊(duì)整體利益。四是和諧發(fā)展。通過培養(yǎng)弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，使團(tuán)隊(duì)在相互制約、相互協(xié)調(diào)、相互配合中求平衡、求和諧、求發(fā)展。由此可見，為班組設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如“班組管理流動紅旗”等，并鼓勵(lì)每一位成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。當(dāng)員工意識到，只有成員全力以赴才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，這種目標(biāo)就會集中員工的注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消弭于無形了。此時(shí)，如果還有人自私自利，其他人就會譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。

　　2007年，鋼結(jié)構(gòu)廠在提倡和建立班組團(tuán)隊(duì)精神方面充分考慮到人員整體素質(zhì)和產(chǎn)業(yè)自身特點(diǎn)的現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)新提出了班組“新五大員”的管理模式，緊緊圍繞“安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、現(xiàn)場”五條管理主線，在班組內(nèi)部設(shè)置管理員，輔導(dǎo)各條管理線頭的班組管理員消化吸收工廠的管理目標(biāo)與要點(diǎn)，從被動管理變成主動管理，形成自我管理的氛圍。同時(shí)，在工廠層面，建立健全各種勞動競賽的管理方法和階段性集體評優(yōu)與個(gè)人爭先結(jié)合的辦法，在班組之間開展依托五條管理主線的競賽活動，從精神和物質(zhì)層面提倡和建立“創(chuàng)優(yōu)爭先”的班組團(tuán)隊(duì)競賽環(huán)境。比如“班組現(xiàn)場管理流動紅旗”、“班組季度勞動競賽獎(jiǎng)”、“年度先進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)優(yōu)秀班組”等等活動的開展，牢牢把握班組集體團(tuán)隊(duì)的層面，同時(shí)將個(gè)人得失與團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)緊密相連，有效的改善了班組乃至工廠的整體凝聚力和向心力。

　　4.3正確績效評估。績效評估的結(jié)果，可使員工明了自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有關(guān)工作優(yōu)點(diǎn)，能增強(qiáng)員工工作的滿足感和勝任感，使員工樂于從事該項(xiàng)工作，幫助員工愉快的勝任其工作，并發(fā)揮其成就欲。有關(guān)工作缺點(diǎn)，能使員工了解自己的工作缺陷，從而加以改善?？蔀楣芾黼A層提供最客觀正確的資料，以作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并達(dá)到“人適其職”的理想狀態(tài)。不過，績效評估要成為升遷調(diào)用的依據(jù)時(shí)，必須對欲調(diào)升的職務(wù)做預(yù)先評估，以求兩者能相互配合。同時(shí)，績效評估尚可用作選任或留任員工的參考，更可用來淘汰不勝任的冗員。所以針對班組管理，一是結(jié)合班組工作實(shí)際情況，對班組各崗位的職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定，并組織班組人員學(xué)習(xí)、貫徹落實(shí)，做到職責(zé)明確，責(zé)任到人;二是制訂和完善績效考評方法，通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，并以此為依據(jù)來確定他們的職位、報(bào)酬、培訓(xùn)，讓員工有良好的發(fā)展空間;三是通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能。

　　4.3 建立規(guī)范有效的薪酬福利管理系統(tǒng)：薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價(jià)等。弗朗西斯(C. Francis)曾說過：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?所以我們在薪酬福利的設(shè)計(jì)上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”，同時(shí)由于中層一級以上的管理人員過高的待遇會讓班組員工及班組管理人員有不公平的感覺，因此企業(yè)如能將薪酬福利朝有利于班組員工的方向做一下調(diào)整，會提高整個(gè)班組成員的士氣，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。五是通過績效評估來給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，例如，在頒發(fā)獎(jiǎng)金的同時(shí)，也頒發(fā)“本年度先進(jìn)班組”或“本年度先進(jìn)員工”之類的獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)狀。這樣就會更加鼓舞士氣，促進(jìn)班組團(tuán)隊(duì)意識的增強(qiáng)。

　　從2007年到2009年，鋼結(jié)構(gòu)廠在對內(nèi)部員工的績效評估方面通過不斷的探索和實(shí)驗(yàn)，摸索并確定了符合自身管理特點(diǎn)的辦法。一是規(guī)范和明確了員工崗位職責(zé)，并以制度方式納入體系管理;二是合理調(diào)整員工收入與薪酬結(jié)構(gòu)，縮小基本構(gòu)成差距的同時(shí)加大激勵(lì)部分權(quán)重比，將員工收益與貢獻(xiàn)有機(jī)結(jié)合，注重當(dāng)期激勵(lì)與產(chǎn)品實(shí)物目標(biāo)、管理目標(biāo)的結(jié)合;三是建立健全了“職工業(yè)績檔案”，將員工的個(gè)人業(yè)績進(jìn)行有效的整理和歸檔;四是完善了勞動用工管理辦法，在操作層面采取“月度評比”、“季度公示”、“年度總結(jié)”方法將員工業(yè)績與用工納入動態(tài)考核。這里有幾組數(shù)據(jù)，一方面是從2007年3月到2009年12月，因員工個(gè)人業(yè)績評比而最終進(jìn)行勞動用工調(diào)整的情況為，“勞動合同晉升”(合同管理分3類)達(dá)35人次，“勞動合同降檔”達(dá)23人次，“解除勞動合同”5人次，值得一提的是，現(xiàn)目前工廠管理隊(duì)伍中，有14人都是在近幾年規(guī)范員工績效評估后逐步從一般甚至一線員工中得到提升使用的;另外一方面是，一線技術(shù)工種員工與管理干部年度收入對比情況看，從2006年度收入的1：2.6到2009年度的1：1.8，進(jìn)一步縮小差距，極大的緩解了內(nèi)部利益分配矛盾。

　　4.4營造企業(yè)文化活動氛圍。企業(yè)的文化氛圍是指企業(yè)對內(nèi)的各種規(guī)章制度和福利待遇、為員工提供的各種工作、生活的舞臺以及企業(yè)對外所樹立的一種良好形象，從而確立企業(yè)在員工、在社會大環(huán)境下一種獨(dú)特的人文氛圍。良好的文化氛圍是讓員工快速融入企業(yè)的催化劑，是滋生員工積極快樂工作情緒的無形養(yǎng)料,更有助于減輕企業(yè)管理者管理的難度。作為管理者，我們在面對企業(yè)最小的管理單元---班組建設(shè)中更要注重班組文化氛圍的營造，從小事做起，從自身做起。管理者希望倡導(dǎo)什么樣的文化氛圍，就應(yīng)該身體力行，讓自己成為這種文化的第一個(gè)實(shí)踐者。創(chuàng)造企業(yè)文化氛圍的重點(diǎn)是創(chuàng)造企業(yè)文化的感情氛圍。在積極創(chuàng)造物質(zhì)氛圍和制度氛圍的基礎(chǔ)上，要把創(chuàng)造良好的企業(yè)感情氛圍作為重點(diǎn)。用許多小的事情綜合形成企業(yè)中無所不在的氛圍，企業(yè)文化的氛圍就會一天比一天更濃。一些喜聞樂見、職工參與的活動可以消除員工緊張疲勞的工作情緒，可以增強(qiáng)員工間的相互溝通與理解，真正形成員工的主人翁意識，讓員工成為企業(yè)的主人，這樣每個(gè)員工會意識到他們的命運(yùn)與本企業(yè)的前途息息相關(guān)，他們會把自己的喜怒哀樂與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在企業(yè)有困難的時(shí)候，大家就不會想著盡快逃避、各奔前程，也不會袖手旁觀，更不會幸災(zāi)樂禍，而是集思廣益、齊心協(xié)力、共渡難關(guān)。因此，要通過宣傳教育，使企業(yè)全員有一個(gè)趨向一致的價(jià)值觀，確立 “企興為榮、企衰我恥”的思想觀念和敬業(yè)精神，激發(fā)員工的主觀能動性。

　　從2007年開始，鋼結(jié)構(gòu)廠一方面要求管理者首先帶頭，每周堅(jiān)持至少一次參與班組例會，聽取員工的意愿和訴求，同時(shí)就工廠當(dāng)期的熱點(diǎn)與難點(diǎn)問題進(jìn)行廣泛的職工討論;另外一方面，積極依靠各級黨群組織，開展形式多樣的文體活動，如“卡拉OK比賽”、“實(shí)業(yè)之春”文藝活動、各種球類體育比賽等等加強(qiáng)與員工的聯(lián)系與溝通，建立和諧團(tuán)隊(duì)氛圍;第三，關(guān)心職工，延伸管理到8小時(shí)以外，比如，08年7月，在震后針對部分困難職工由工會牽頭，建立“互助基金會”并堅(jiān)持至今，幫助特困家庭解決眼前的暫時(shí)困難;由工廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)組織義務(wù)服務(wù)隊(duì)伍幫助優(yōu)秀員工解決農(nóng)忙與工廠生產(chǎn)間的沖突;組織每年春節(jié)期間的特困家庭職工慰問等等，積極做到只要員工需要，我們就要努力去幫助，努力去分擔(dān)。在這種濃厚的“大家庭”氛圍感召下，員工之間，企業(yè)內(nèi)部少了爭執(zhí)，多了一份理解和努力。

　　總之，企業(yè)要生存、要發(fā)展離不開外部市場的開拓以及產(chǎn)品的研發(fā)，但這一切最終的落腳點(diǎn)都決定于企業(yè)自身管理的水平高低，而持續(xù)改進(jìn)的管理最終取決于基礎(chǔ)管理的提升，班組管理是基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)。本文僅僅是從班組管理當(dāng)中存在的幾個(gè)主要問題提出了一些解決的渠道和觀點(diǎn)，并結(jié)合筆者自身在機(jī)械制造行業(yè)里管理過程中的一點(diǎn)收獲予以共享，但我們必須認(rèn)識到，企業(yè)在發(fā)展過程中只有不斷總結(jié)自我，借鑒經(jīng)驗(yàn)，時(shí)刻牢記班組是企業(yè)的基本細(xì)胞，搞好班組管理，夯實(shí)基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)核心競爭力提升最根本的渠道。

　　參考文獻(xiàn)：

　　a) 《班組管理技能》————江廣營 喬 華

　　b) 《班組精細(xì)化管理》———?jiǎng)奂t

　　c) 《班組管理技能》————江廣營